蒙牛集團(tuán)CEO孫伊萍在哈佛大學(xué)的演講
2015/12/14
各位哈佛的同學(xué)們：
晚上好！今天波士頓特別冷，大家能夠頂著這么寒冷的天氣來參加一個(gè)中國企業(yè)的講座，讓我感到非常興奮。你們來到這里學(xué)習(xí)，心里依然關(guān)注著中國企業(yè)的發(fā)展，這非常難得。
很多人說蒙牛這個(gè)名字起得特別好，一聽就是來自內(nèi)蒙古大草原。蒙牛創(chuàng)始人牛根生先生創(chuàng)造了這個(gè)巨大的公司，付出了很多心血，最終成為了中國乳制品事業(yè)的領(lǐng)頭羊。很多人把牛總比喻成一頭牛，“一頭牛卻跑出了火箭的速度”，創(chuàng)造了中國乳制品業(yè)的奇跡。在座的各位很多可能是《超級女聲》、蒙牛酸酸乳的粉絲。大家也知道特侖蘇那句“不是所有牛奶都叫特侖蘇”。蒙牛在牛總的帶領(lǐng)下不停地給中國市場帶來新想法和新產(chǎn)品，我想把這個(gè)過程描述成一個(gè)從0到1的典型案例。
2012年，作為一個(gè)空降兵上任，我突然出現(xiàn)在蒙牛，不帶一兵一卒。在加入蒙牛之前，我對蒙牛了解非常少，也是跟大家一樣習(xí)慣性的去網(wǎng)上搜索，發(fā)現(xiàn)很多消費(fèi)者對蒙牛有懷疑。我覺得管理這個(gè)公司蠻有挑戰(zhàn)的。來到蒙牛以后，我很快就發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)特別好的公司。但為什么外界對它的印象是如此的反差之大呢？在看了所有的生產(chǎn)線，參觀了整體的工廠，跟我的同事具體了解了公司的情況，我發(fā)現(xiàn)蒙牛不單純是好，它是一個(gè)偉大的公司。但是為什么外界總是有這么多的議論的聲音，我覺得那個(gè)時(shí)候要反思。今天回想起來，可能派我到蒙牛就是要完成從1到N的這樣一個(gè)過程。
蒙牛同事都非常純樸，知道怎樣把每一件事情做得最好，如果有什么事情做不好，他們會堅(jiān)持改進(jìn)。但是這也造成了蒙牛的整個(gè)公司的文化有一種不善于跟外界去溝通的障礙。所以，那時(shí)候我覺得我們需要去和消費(fèi)者做更多的溝通。我希望用一個(gè)蝴蝶蝶變的過程去慢慢引導(dǎo)整個(gè)公司的變革，讓蒙牛應(yīng)該變得開放，讓更多的人了解。所以第一個(gè)文化的改變就是變OPEN。
我們開始邀請微博上的大V分批到蒙牛來參觀，把蒙牛的故事分享給他們。第一批大V來的時(shí)候，我在內(nèi)蒙古蒙牛總部心里是蠻緊張的。因?yàn)楫?dāng)你看微博的時(shí)候，看到大V的用詞是非常激烈的。我想他們會不會拿著牛奶來潑我？在接待他們參觀了蒙牛生產(chǎn)線之后，他們的反應(yīng)跟我剛來蒙牛參觀時(shí)的反應(yīng)一模一樣，覺得蒙牛跟他們想象的完全不一樣，他們覺得有義務(wù)給蒙牛一個(gè)合理的說法。所以我們就這樣非常大膽的一批又一批接待微博大V們來參觀蒙牛，通過他們讓更多的消費(fèi)者了解真實(shí)的蒙牛。這個(gè)過程真的是十分的重要。
2012年5月12日，我到蒙牛上任的第一個(gè)月，我們開了一個(gè)內(nèi)部的質(zhì)量會。當(dāng)時(shí)我有一個(gè)大膽的想法，想請所有關(guān)注我們的媒體參加我們內(nèi)部的質(zhì)量大會。當(dāng)時(shí)公司所有人都反對，說怎么可能讓內(nèi)部的會向外開放呢，而且媒體很難去把控。但我已下定決心，我們必須OPEN。后來蒙牛真的就邀請很多重要的媒體參加質(zhì)量大會。質(zhì)量大會讓蒙牛在媒體中獲得了很好的反響。這也拉開了“新蒙牛、心溝通”的文化變革的序幕。
從1到N的變革過程里面包含人、系統(tǒng)、文化，這是我自己這么多年從管理實(shí)踐中總結(jié)出的最重要的三個(gè)要素。當(dāng)我接手蒙牛的時(shí)候，蒙牛已是一個(gè)年?duì)I收300多億的大公司，怎么繼續(xù)變大，實(shí)現(xiàn)“從1到N”，系統(tǒng)是非常重要的。我之前在可口可樂工作了14年，積累了很多西方的管理經(jīng)驗(yàn)，但是到蒙牛以后我發(fā)現(xiàn)，這兩個(gè)公司有巨大的差異。可口可樂非常講究內(nèi)部管理系統(tǒng)，所以誰走都沒關(guān)系，換一個(gè)總裁，基本上都是一樣的。而蒙牛是從0到1的公司，它是靠創(chuàng)始人精神和個(gè)人的雄心壯志打拼下來的企業(yè)，它在系統(tǒng)上還是有不足的。所以我們在變革過程中，最關(guān)鍵是如何植入科學(xué)的管理系統(tǒng)，讓公司未來走得更健康。
過去在擴(kuò)張的時(shí)候，蒙牛走到一個(gè)地方，地方政府就說蒙牛來了，你們來投資啊，我給你稅收優(yōu)惠。那個(gè)時(shí)候大家都很膨脹，都希望到各個(gè)地方去建廠。我一看有20多億的建廠的計(jì)劃就馬上把它停掉了。我覺得最關(guān)鍵的是要先建系統(tǒng)，上SAP系統(tǒng)，去顛覆一個(gè)公司的內(nèi)部原有的管理體系。我們用18個(gè)月，完整切換了SAP的ERP系統(tǒng)和CRM系統(tǒng)。為此我們也收到了SAP全球的最高表彰，我也作為中國企業(yè)唯一一個(gè)CEO，參加了SAP全球CEO summit。我們系統(tǒng)的變革做得特別徹底，涵蓋蒙牛28個(gè)基地，70多個(gè)工廠，幾千個(gè)經(jīng)銷商，從ERP到CRM系統(tǒng)做了一個(gè)徹底的切換。
說了文化和系統(tǒng)，接下來說說人的變革。我們除了在一線保留非常有闖勁，有干勁的員工，還引進(jìn)了很多老外。我引進(jìn)的第一個(gè)老外是一個(gè)一米九個(gè)子的丹麥人。當(dāng)時(shí)麥肯錫跟我講，孫總你瘋了，你這么做的話公司肯定會死掉的。我跟他們講我想試一試。我覺得蒙牛要想未來能夠有一個(gè)顛覆性的改變，必須從人開始做起。其實(shí)一開始確實(shí)會引起沖突。我覺得東西方思維方式是不一樣的，比如中國人考試的時(shí)候，只要做好最后一戰(zhàn)，就是高考。但是在國外的學(xué)校，每個(gè)學(xué)期都很重要，最后影響他的總成績啊。這就像公司治理，西方公司關(guān)注是整個(gè)過程，而中國人只看重結(jié)果，這就是兩種不同的文化。
所以我們在做人的變革過程中，主要是如何面對中西方文化的沖突。我慢慢發(fā)現(xiàn)這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)在一起的時(shí)候，老外變得特別快。以前老外最大的問題就是慢，工作上特別急的時(shí)候，他去休圣誕假了，春節(jié)他們回來開始工作辦公室卻沒有中國人。所以我說老外在我們公司真好，可以休兩個(gè)假。但老外很看重?cái)?shù)據(jù)和分析。老外會看到蒙牛工作進(jìn)程中有很多問題，不做預(yù)測，或者預(yù)測老是不準(zhǔn)，還不停地想出新產(chǎn)品，所以開始合作的時(shí)候就會產(chǎn)生沖突。但是我發(fā)現(xiàn)老外漸漸就變快了。有的老外會寫下來，我要一個(gè)禮拜之內(nèi)做出多少決策，我在什么時(shí)間之前一定要回復(fù)。我們把老外給影響了，反過來我們的團(tuán)隊(duì)也受到了老外的影響，我們做東西更加有系統(tǒng)了，更加講究數(shù)據(jù)了。這個(gè)變革過程中很有意思。
我們不僅要把內(nèi)部系統(tǒng)梳理好，讓中國消費(fèi)者更加喜歡它，慢慢改變公司的形象，我希望蒙牛要成為一個(gè)偉大的公司，需要有新的定義。我昨天在參加的哈佛PAPSAC論壇時(shí)分享了中國市場的幾個(gè)變化。我用四個(gè)D來描述中國現(xiàn)在的情況。
第一個(gè)是Deceleration，就是新常態(tài)。經(jīng)濟(jì)增長速度放緩讓很多企業(yè)有了新的思考。在過去，只要我們肯干，方法到位，有很好的團(tuán)隊(duì)，我們一定能做成很大的企業(yè)。但現(xiàn)在，我們必須用更好的系統(tǒng)力量去做企業(yè)，改變大家過去的浮躁心理。
第二個(gè)就是Digital，數(shù)字化。這個(gè)對于我們是新的挑戰(zhàn)。在剛剛過去的雙十一，我們雅士利奶粉做了國產(chǎn)奶粉第一名，很不容易的一件事。我們只有傾盡所有能力去嘗試，沒有別的選擇。如果你不做，別的人就會趕超你。我們未來不能忽略這個(gè)方向。
第三個(gè)是Diversity，多元化。你過去滿足于特侖蘇，一杯優(yōu)質(zhì)的牛奶，但是未來可能有更多的需求。今天中午我跟幾個(gè)同學(xué)聊天的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)大家特別關(guān)注老年人。現(xiàn)在中國的老年人被很多保健品綁架了，電視里不停地向老年人推銷各種產(chǎn)品，怎么樣讓一家營養(yǎng)健康的公司去致力于滿足他們，這是我們需要去考慮的。
最后一個(gè)是Dual-child二孩政策。政策宣布的當(dāng)天，乳品企業(yè)股價(jià)都漲，因?yàn)樯『⒌谝粫r(shí)間就是要喝奶。我們最近調(diào)查發(fā)現(xiàn)三四線城市以及公務(wù)員可能是未來生第二胎的主力軍。
這四個(gè)D需要我們認(rèn)真思考，去尋找我們的新愿景。我剛才講蒙牛所做的創(chuàng)新，其實(shí)從1到N補(bǔ)組織能力，人、系統(tǒng)、文化的課。過去講“百年蒙牛，強(qiáng)乳興農(nóng)”，后來我們有個(gè)愿景叫做“做質(zhì)量最好、最專業(yè)，最專注的乳品公司”，因?yàn)榇蠹夷莻€(gè)時(shí)候都懷疑中國的乳品公司，所以我們說做質(zhì)量最好。現(xiàn)在，我們需要新的愿景，提出了“以消費(fèi)者為中心，成為創(chuàng)新引領(lǐng)的營養(yǎng)健康食品公司”，這里面包括了三個(gè)維度，第一是以消費(fèi)者為中心，蒙牛未來要成為一個(gè)擁有用戶最多的快銷品公司，能跟消費(fèi)者之間產(chǎn)生極大的連接，去研究消費(fèi)者的消費(fèi)需求。我們過去在實(shí)驗(yàn)室做了一個(gè)新產(chǎn)品，自己覺得很好，就馬上生產(chǎn)了。我們有400多SKU，十幾個(gè)子品牌。但是當(dāng)我們真正把產(chǎn)品對照消費(fèi)者需求的時(shí)候，會發(fā)現(xiàn)很多產(chǎn)品過度擴(kuò)展了，消費(fèi)者不需要這么多品種。但很多的維度還沒有相應(yīng)的產(chǎn)品，就像剛剛提到的老年人產(chǎn)品。他們是不是還有更多的需求，我們的產(chǎn)品夠不夠好，這是未來要研究的方向。第二叫創(chuàng)新引領(lǐng)，怎么去通過創(chuàng)新的方式，讓蒙牛跟別人不一樣。中國拷貝很厲害，你今天出，明天就有人復(fù)制，所以大家在喝不同產(chǎn)品的時(shí)候，都不知道它是什么牛奶品牌。未來我們就要讓產(chǎn)品能夠有創(chuàng)新差異化。另外，我們要做營養(yǎng)健康的食品公司，這是一個(gè)巨大的轉(zhuǎn)變，從一個(gè)傳統(tǒng)的乳制品公司到一個(gè)營養(yǎng)健康產(chǎn)品生產(chǎn)公司。我們希望通過這個(gè)顛覆性的愿景，來指引我們未來的工作。
那我們怎么去實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景？我想跟大家主要講兩個(gè)策略。一個(gè)叫國際化，一個(gè)叫數(shù)字化。蒙牛國際化第一是布局。我們首先改變了股東結(jié)構(gòu)。今天的蒙牛，第一大股東是中糧集團(tuán)，中國最大的食品公司。第二大股東是法國達(dá)能，占了我們10%的股份。第三大股東是丹麥的Arla Foods，是一家歐洲公司。國際股東也給我們帶來了許多新的東西。比如大家知道碧優(yōu)這個(gè)產(chǎn)品，是法國達(dá)能的產(chǎn)品。碧優(yōu)到中國后，完全在蒙牛產(chǎn)生，這對我們的質(zhì)量體系從頭到尾都是考驗(yàn)。另外，達(dá)能的酸奶全球第一，他們最大的核心技術(shù)在于菌種，一個(gè)公司能不能在酸奶領(lǐng)域領(lǐng)先，就看你有沒有創(chuàng)新的菌種。蒙牛以前做酸奶，菌種沒有差異性，現(xiàn)在達(dá)能就能給蒙牛菌種方面的寶貴資源。
此外，我們開始國際化投資，在新西蘭建立了奶粉工廠。我們還要把研發(fā)中心從國內(nèi)慢慢移到國外。今年9月份蒙牛開始跟UC Davis共同建立了營養(yǎng)健康研究院。跟她們合作非常簡單，我們不想做一個(gè)很虛的框架，第一就是快速把UC系統(tǒng)在實(shí)體研究成果快速商業(yè)化，能夠快速去填補(bǔ)我們產(chǎn)品的空缺。第二個(gè)就是蒙牛的產(chǎn)品要變成營養(yǎng)健康產(chǎn)品，我把蒙牛產(chǎn)品全部給你，你從配方開始看，能不能把配料減少30%以上，這樣我們的產(chǎn)品會比別人更加營養(yǎng)健康。第三個(gè)就是怎么去經(jīng)營，這個(gè)過我們有非常豐富的經(jīng)驗(yàn)。
另外一個(gè)戰(zhàn)略就是數(shù)字化，我曾給蒙牛員工寫過一封信叫《擁抱微時(shí)代》。實(shí)施數(shù)字化第一個(gè)就是如何把內(nèi)部的管理數(shù)字化。中國很多公司，特別是在創(chuàng)業(yè)階段，都是老板說了算。在公司小的時(shí)候沒問題，但是成為大公司時(shí)，就發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)看不到公司問題的癥結(jié)所在。怎么讓蒙牛進(jìn)行數(shù)字化管理變得非常關(guān)鍵。另外，我們要跟消費(fèi)者數(shù)字化聯(lián)動，用大數(shù)據(jù)去轉(zhuǎn)換我們的產(chǎn)品。未來的創(chuàng)新和顛覆一定要建立你跟消費(fèi)者的直接鏈接。蒙牛過去的銷售非常傳統(tǒng)，產(chǎn)品從工廠出來，要給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商再賣到家樂福、沃爾馬或社區(qū)店這樣的零售商，零售商再賣給消費(fèi)者。在這個(gè)過程中產(chǎn)品的新鮮度就發(fā)生了很大的遞減。我們最近出了一個(gè)嗨Milk的創(chuàng)新產(chǎn)品，邀請羽泉做新品的合伙人，把羽泉的粉絲跟蒙牛大數(shù)據(jù)庫連接起來，通過粉絲來定制產(chǎn)品，消費(fèi)者可以通過360度的視頻看到這個(gè)產(chǎn)品的所有信息。你在美國也可以進(jìn)入我們的嗨Milk系統(tǒng)，你買完以后，可以寄給你媽媽，什么時(shí)候寄給她，我們都會為你實(shí)現(xiàn)。這些嘗試會有助于我們在未來的創(chuàng)新和變革中取得很大突破。
我們一邊完成從1到N的補(bǔ)課，一邊做從0到1的突破。我做了一個(gè)簡單的管理工具，當(dāng)你描述一個(gè)公司的組織能力的時(shí)候，你就從三個(gè)維度，人、系統(tǒng)、文化來看，你就知道這個(gè)公司的組織能力好不好。我給蒙牛創(chuàng)造的管理工具叫IPO。一看到IPO大家會很興奮，因?yàn)楹芏嗳耸峭ㄟ^IPO致富的。今天我說的IPO是一個(gè)工具，我們叫蒙牛之道, 就是Innovation、Performance、Openness。我們通過開放發(fā)現(xiàn)了公司的問題，通過創(chuàng)新解決問題，然后回到表現(xiàn)觀察，再從表現(xiàn)觀察回到開放發(fā)現(xiàn)問題，形成一個(gè)閉環(huán)。
我來蒙牛大概三年多，特別想告訴大家，蒙牛是一個(gè)好公司，各方面走在非常前列，產(chǎn)品的研發(fā)，產(chǎn)品的創(chuàng)新，特別是對質(zhì)量的控制。未來希望大家能夠更多的去消費(fèi)蒙牛產(chǎn)品，希望在蒙牛的國際化道路上，把蒙牛打造成最具中國活力的國際化公司。我們正在用國際化的系統(tǒng)，國際化的投資，國際化的人才打造成一個(gè)整合的公司。另外，我們一定要保證內(nèi)在的動力和沖勁，一定要有我們的速度，對中國消費(fèi)者的快速反應(yīng)。我經(jīng)常跟在中國的國際大公司總裁開玩笑，我們雙方談判，我說我能做決定。你能嗎？他不能，他還要報(bào)到亞太區(qū)，亞太區(qū)再報(bào)到全球。所以在中國市場很多國際公司都遇到大麻煩，不是產(chǎn)品、系統(tǒng)、品牌、創(chuàng)新除了問題，關(guān)鍵是速度不夠。所以我希望在2020年，把蒙牛打造成一個(gè)千億級的，最具中國活力的國際化公司，這個(gè)夢想一直推動著我，讓我每天都充滿了激情。
今天謝謝大家能夠來聽蒙牛的變革故事。我來過哈佛大學(xué)好幾次，也摸過幾次哈佛先生小腳丫。我女兒最大的夢想就是考上哈佛大學(xué)。未來，國際化是中國企業(yè)必須走的一條路。過去很多人賺錢，可能沒讀過書，但在中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的特殊階段，他們抓住機(jī)會，就能夠發(fā)財(cái)。未來的機(jī)會卻是留給在座的每一個(gè)人。你們有優(yōu)異的教育背景，有很好的國際化視野，既適應(yīng)西方文化，也很了解中國，能夠成為連接中國和國際的橋梁。你們會建立優(yōu)秀的公司，創(chuàng)造精彩的故事，如果蒙牛能夠在這過程中扮演一點(diǎn)小小的角色，如果蒙牛能夠在國際化的道路上吸引到優(yōu)秀的哈佛學(xué)子加盟，那將是我們的榮幸。
謝謝大家！
文章來源：蒙牛
